Bundeswehr im Change-Prozess

Seit Monaten beanspruchen Analysen, Planungen und Gedankenskizzen über die neue Bundeswehrstruktur für Soldaten und zivile Mitarbeiter erheblichen Zeitaufwand im Tagesgeschäft der Bundeswehr. „Wenn ich mal einige Tage unterwegs war, so finde ich fast für jeden Tag einen anderen Strukturentwurf in meinem Lotus-Notes-Mail-Eingang vor,“ lästert ein ranghoher Offizier.
Das vorzeitige Veröffentlichen von irgendwelchen vermeintlichen, zukünftigen Bundeswehrstrukturen ist nicht zielführend, sondern generiert nur eine Art Debattierclub auf etwas höherem intellektuellem Niveau der diversen Beteiligten: Soldaten, zivile Mitarbeiter, Reservisten sowie der Wehr-, Rüstungs-, und Verteidigungsindustrie im In- und Ausland und nicht zuletzt bei den NATO-Partnern.

Eine erfolgreiche Neustrukturierung der Bundeswehr für heutige und zukünftige Aufgaben fordert bereits bei der Planung ein sehr hohes Maß an außerordentlicher Weitsicht, an Querschnittsdenken und eine noch höhere Anforderung bezüglich vernetztem Denken aller beteiligten Planungskreise. „Vernetztes Denken beginnt zwischen den Ohren, und nicht erst auf der bunten PowerPoint-Folie,“ so ein hoher Offizier an der Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg. Vernetzte Operationsführung (NetOpFü) oder auch Network-Centric Warfare (NCW) ist ein seit Jahren gern genutztes Schlagwort, ein sogenanntes „buzzword“. NetOpFü beginnt beim vernetzten Denken – also ganz weit vorne. Vernetztes Denken ist zwingende Voraussetzung zur Schaffung von geeigneten Strukturen und Prozessabläufen.

Trotz aller Spekulationen über die Fähigkeiten, Aufgaben, Struktur und Stärke der neuen Bundeswehr die in den Medien in den vergangen Monaten grassierten, lohnt es sich bereits einen etwas vertiefenden Blick auf einzelne Dinge und Entwicklungen zu werfen, die als gesichert gelten können bzw. deren Notwendigkeit erkennbar ist. Einige wenige, ausgewählte, voraussichtliche zukünftige Strukturen bzw. Aufgabenstellungen sollen nachstehend betrachtet werden.

Kommandostrukturen

Es steht außer Zweifel, dass die Bundeswehr verschlankt wird – über alle Teilstreitkräfte (TSK) und Organisationsbereiche (ORG). Die Ausrichtung der Strukturen wird an Fähigkeiten erfolgen durch sogenannte „Fähigkeitskommandos“. Eindeutige Zuordnung von Aufgaben/Fähigkeiten, vermeiden von Doppelfunktionen und unklaren Zuständigkeiten, hohe Flexibilität sowie unmissverständliche Zuordnung der Verantwortung zur Vermeidung der von Minister zu Guttenberg mehrfach kritisierten „Verantwortungsdiffusion“ auf Führungsebene sind wesentliche Gründe dafür. Wie in jeder Großorganisation – insbesondere bei der öffentlichen Hand – ist einerseits der Kampf um Zuständigkeiten mit exponentiell zunehmender Verantwortungsdiffusion ein Standardproblem. Verbunden mit Führungsschwäche endet so etwas für gewöhnlich im Chaos.

Wer allerdings in der freien Wirtschaft arbeitet oder gearbeitet hat, weiß, dass hier der „Lösungsweg“ ein ganz einfacher ist und insbesondere für Manager gilt: „Entweder es ändern sich die Zahlen oder es ändern sich die Gesichter,“ so lautet eine sehr gängige Erkenntnis, die kaum einen Interpretationsspielraum zulässt. Und im öffentlichen Dienst? Hinaufbefördern? Hinwegbefördern? Wegloben? Kaltstellen? Alles nicht mehr zeitlich adäquate Maßnahmen. Ich bin geneigt auch hier von Relikten des Kalten Krieges zu sprechen. Auch wenn es hart klingen mag: Erforderlichenfalls entlassen oder in eine noch zu gründende Beschäftigungsgesellschaft oder Auffanggesellschaft des Bundes, falls gesetzliche Bestimmungen keine Alternativen zulassen. Eine Bundeswehr ist keine gemütlich-schnucklige „Verweilgesellschaft“, sondern hat primär eines zu sein: Eine gute Armee! Und alles was dem entgegenwirkt ist als Mangel strikt soldatisch abzustellen – möglichst umgehend, zumindest zeitnah.

Wir sprechen bei der Bundeswehr über sicherheitsrelevante, hoheitliche und zudem internationale Aufgabenstellungen, welche in gänzlich anderer Form, mit gänzlich anderen gesetzlichen Aufgabenzuordnungen von der Polizei, LKA, BKA, Bundespolizei, vom Zollkriminalamt sowie weiteren zugehörigen Organisationen, bei den Landesämtern bzw. Bundesamt für Verfassungsschutz und beim Bundesnachrichtendienst wahrgenommen werden. Das gemeinsame Stichwort lautet: Innere und äußere Sicherheit. Einen ständige, messerscharfe Grenzziehung zwischen innerer und äußerer Sicherheit ist trotz Forderungen einiger zeitfremder Apologeten kaum noch möglich.

Informationsüberlegenheit

Was als „Informationsüberlegenheit“ auf den ersten Blick für Viele möglicherweise als reines Schlagwort erscheint, ist jedoch eminent wichtig. Diese Wichtigkeit geht im allgemeinen Empfinden als ein reines Schlagwort möglicherweise jedoch völlig unter. Informationsüberlegenheit wurde bereits in der Bibel erwähnt, wurde von dem Chinesischen Feldherrn und General Sun Tzu und wurde von dem General, Heeresreformer und Militärtheoretiker Carl von Clausewitz erwähnt – natürlich im Sprachgebrauch und mit den Worten der jeweiligen Zeit.

Bis in die heutige Neuzeit hinein wurde die Bedeutung von Informationsüberlegenheit immer wieder in unterschiedlichen Zusammenhängen herausgestellt – vom Ersten und Zweiten Weltkrieg, über die Kriege in Indochina, Vietnam, Algerien bis hin zum jetzigen Afghanistan-Krieg sowie dem weltweiten Terrorismus der unterschiedlichen Interessenlagen der vergangenen 30 bis 50 Jahre.

Wenn ich Informationsüberlegenheit aussparen würde für den Bereich der Wirtschafts- und Industriespionage insbesondere bei technologischen Themen oder im Finanzmarktbereich – einem seit ungefähr Ende der 90er Jahre oder Anfang des neuen Millenniums höchst sensiblen, international verwobenen Bereich – wäre die stichwortartige Zusammenfassung sicherlich unvollständig. An dieser Stelle soll der Fokus jedoch auf Informationsüberlegenheit in Zusammenhang mit der Bundeswehr gerichtet sein.

Viele kennen folgende Kurzform – viele nicht: 24/7/365. 24 Stunden, 7 Tage die Woche, 365 Tage kontinuierlicher Informationsfluss. Wer die Information hat ist immer im Vorteil; wer die Information entsprechend umsetzt, ist weise. Generalinspekteur Volker Wieker hat in seiner Rede anlässlich der Bundeswehrtagung am 23. November 2010 herausgestellt, dass es unzweifelhaft strukturelle Defizite im Bereich des Militärischen Nachrichtenwesens gibt. Die Bundeswehr ist bisher nur unzureichend in der Lage eine All-Source-INTEL-Fusion abzudecken, was zu gravierenden Informationsdefiziten bei einem umfassenden Lagebild führt und damit für eine „actionable intelligence“ nicht zeitgerecht verfügbar ist. Dies ist nicht mehr länger hinnehmbar. Vorhandene oder fehlende Informationen entscheiden unter Umständen über Leben und Tod von Soldaten und Zivilbevölkerung.

Dieser schwerwiegenden Problematik soll dadurch begegnet werden, dass das „Kommando Strategische Aufklärung“ in ein „Kommando Militärisches Nachrichtenwesen“ umgebaut wird. Dieses wird dann u.a.  zuständig sein für die Weiterentwicklung des Militärischen Nachrichtenwesens, die Ausbildung des Fachpersonals und die Gestellung von Kräften für den Einsatz. Die Problematik solcher Defizite wurde bereits vom “Center for a New American Security” (CNAS) in einen sehr kritischen Bericht am 4. Januar 2010 veröffentlicht unter dem Titel “Fixing Intel: A Blueprint for Making Intelligence Relevant in Afghanistan.” Die Autoren – Generalmajor Michael T. Flynn, Deputy Chief of Staff for Intelligence in Afghanistan (CJ2 ISAF), Captain Matt Pottinger und Paul D. Batchelor, Senior Advisor für zivile und militärische Integration bei der ISAF – kritisieren einerseits die Informationsüberflutung, die aus einer unüberschaubaren Vielzahl von Berichten und Informationen resultiert, andererseits die Defizite, wo strukturierte und zeitgerechte Informationen zwingend und sofort erforderlich sind, um ein umfassendes Lagebild zu bekommen.

Führungsunterstützung

Die Führungsfähigkeit einer moderne Armee hängt heutzutage essentiell ab von funktionsfähigen und flexibel verfügbaren Kommunikationsverbindungen zwischen den verschiedenen Einheiten, den Einheiten im Einsatz und zu unseren Partnern – weltweit. Unter dieser Prämisse sollen auch die Weitverkehrsanteile der Fernmeldekräfte des Heeres durch die Streitkräftebasis (SKB) übernommen werden. In der Weiterentwicklung der bereits bestehenden erfolgreichen Strukturen bei der SKB soll darüber hinaus das „Kommando Führungsunterstützung“ aufgestellt werden – ganz nach dem Motto: „Führungsunterstützung aus einer Hand“.

Territorialkommando

Die Landeskommandos werden künftig durch ein „Territorialkommando“ geführt. Die bisherigen Wehrbereichskommandos (WBK) fallen somit weg. Wie die Feinausplanung für das Territorialkommando im Einzelnen aussehen wird, werden die nächsten Monate zeigen. Der Gedanke des Heimatschutzes, dem die Bundeswehr besonders verpflichtet ist, und wo eine zentrale Mittlerrolle zwischen Behörden und Streitkräften eine besondere Stellung innehat, gilt es weiter zu entwickeln.

Dazu müssen die Landeskommandos sowie die zugehörigen Bezirksverbindungskommandos (BVK) und Kreisverbindungskommandos (KVK) umfassende Kenntnisse haben über die Streitkräfte und ihre Fähigkeiten, die für eine Unterstützung im Inland in Frage kommen, sowie kritische Objekte, den Unterstützungsbedarf in den Ländern und die dort verfügbaren zivilen Fähigkeiten kennen.

Informationstechnisch ist es dazu erforderlich die erforderliche Datenbasis auf Abruf bereitstellen zu können. Dabei darf es nicht zu informationstechnischen Insellösungen kommen, sondern es muss auf bereits eingeführten, vernetzen Lösungen somit auf eingeführten Führungsinformationssystemen aufbauen – die Grundlage für vernetztes Denken und für vernetzte Operationsführung. Dieses vernetzte Denken einschließlich der informationstechnischen, durchgängigen Integration in bestehende Führungsinformationssysteme der Bundeswehr ist seit Aufstellung der Landeskommandos und der BVK / KVK in 2007 bis heute mehr als mangelhaft realisiert.

Cyberwar – kein Krieg?

Wenn heutzutage über Cyberwar und Cyber Defence gesprochen wird, sollte auf keinen Fall einem Stab von Juristen die Aufgabe übertragen werden, zu beurteilen, ob es sich bei diesen Begriffen wirklich um „Krieg“ handelt oder nicht. Denn die Haager Landkriegsordnung , die aus den Erfahrungen von Kriegen, die über 100 Jahre zurückliegen, verfasst wurde, kennt die vorgenannten Begriffe nicht. Natürlich nicht, denn weder die Technik noch die Art des Einsatzes existierten zum damaligen Zeitpunkt.

Da Cyberwar weder zwangsläufig Kombattanten oder Nicht-Kombattanten, ja nicht einmal unbedingt staatlichen Teilnehmern zugeordnet werden kann, sondern durchaus aus nahezu völlig chaotisch und zufällig aufgestellten bzw. selbstorganisierenden, weltweiten Teilnehmern bestehen kann, wäre ein Cyber-Angriff weder im Sinne der Haager Landkriegsordnung noch im Sinne des Kriegsvölkerrechts ein Krieg. Eine solche tiefschürfende Erkenntnis dürfte sinnierenden Juristen sicherlich einen gewissen Grad an intellektueller Satisfaktion bieten, möglicherweise abgerundet durch die Erkenntnis: „Es fehlt möglicherweise auch noch ein Parlamentär, der in Frack und Zylinder „jemandem“ die Kriegserklärung „irgendwo“ auf der Welt überreicht.“

Cyberwar in der Praxis

Es soll an dieser Stelle nicht vertieft werden, ob ein Cyber-Angriff auf die NATO bzw. einzelne Staaten der NATO gemäß Artikel 5 NATO-Vertrag automatisch den Bündnisfall auslöst oder nicht. Nach Artikel 4  NATO-Vertrag kann sich die NATO jederzeit erst einmal beraten, ob ein einzelnes Land oder mehrere Länder bedroht sind oder nicht.

Die Cyber-Praxis sieht in den meisten Fällen etwas anders aus: Entweder werden Computerviren oder Computerwürmer von interessierter Seite in Umlauf gebracht, von denen man oftmals nicht einmal weiß: Wer ist der Verursacher, was ist das Interesse, wer sollte eigentlich getroffen werden, hat der Virus oder der Wurm möglicherweise noch einen „Plan B“? Der Wurm STUXNET ist ein aktuelles, interessantes Beispiel dafür.

Zeitgleiche, automatisierte Angriffe von Tausenden, weltweit verteilten Computern (Denial-of-Service-Attacken) auf Webseiten von Unternehmen, Behörden, Regierungsorganisationen oder auf ganze Computernetzwerke sind ein weiteres Beispiel, wie Informationssysteme tagelang blockiert werden und damit funktionsuntüchtig sind. Beispiele wie der russische, selbstverständlich dementierte Cyber-Angriff auf Tallinn in 2007, Cyber-Angriffe von chinesischen Computern auf die Computersysteme von Google, Angriffe dschihadistischer Extremisten auf bestimmte Webseiten oder aktuell die Angriffe von ganz unterschiedlichen Interessenseiten sowohl auf Webseiten, die WikiLeaks unterstützen, als auch auf Webseiten (Firmen, Finanzdienstleister, Staatsanwaltschaften) die gegen WikiLeaks Maßnahmen ergriffen haben, sollen als exemplarische Aufzählung genügen.

Cyber Command

Die USA haben begonnen ein Cyber Command (USCYBERCOM) aufzustellen. Die Einschätzung der Bedrohungslage von heute und in Zukunft spiegelt sich in der Größenordnung wieder, mit der dieses Kommando aufgestellt wird: Die Größenordnung der in den Medien genannten Personalstärke reicht bis zu 40.000 Soldaten und zivilen Mitarbeitern. Die NATO hat auch bereits reagiert. Die NATO Communication And Information Systems Agency (NCSA) baut unter Leitung von Generalleutnant Kurt Herrmann, Direktor der NCSA, den Bereich Cyber Defence aus – unter der Einschränkung schwieriger Haushaltslage.

Die Informationstechnik trägt ein Janus-Gesicht: Sie ist ein hervorragendes, weltweites Hilfsmittel und Achillesferse zugleich. Auch die Bundeswehr muss sich bei einem solchen kritischen Thema entsprechend aufstellen und Fähigkeiten zur Abwehr von Angriffen auf Computernetzwerke (Cyber Defence) in der Streitkräftebasis abbilden. Dies machte der Generalinspekteur der Bundeswehr, General Volker Wieker, unlängst deutlich. Das bedeutet allerdings auch hier: Geld in die Hand nehmen für Technik und qualifiziertes Personal – Soldaten und/oder zivile Mitarbeiter. Wie Sicherheit ganz allgemein gibt es auch  Cyber Defence nicht zum Nulltarif.

Fähigkeitscontrolling

Verteidigungsminister zu Guttenberg hat bereits am 26. Mai 2010 anlässlich seines Besuches der Führungsakademie der Bundeswehr und der Kommandeurtagung der Streitkräftebasis das fehlende Fähigkeitscontrolling deutlich kritisiert:

Zitat:

„Und bis heute gibt es keine für die Leitung des Hauses nutzbare Fähigkeitslage. Ich verfüge über kein durchgängiges Lagebild zum Zielerreichungsgrad der beabsichtigten Fähigkeiten in den Fähigkeitskategorien. Damit sind Entscheidungen immer Einzelentscheidungen, die nicht auf einer bundeswehrgemeinsamen Bewertung beruhen. Und das können wir uns nicht mehr leisten!“

Zitat Ende.

Kurz: Der Inhaber der Befehls- und Kommandogewalt (IBUK) also ohne Fähigkeitslage. Die Frage drängt sich auf: Wie soll man dann überhaupt eine Armee führen? Wie haben seine Vorgänger geführt? Aus dem Bauch heraus? Es ist ohne Übertreibung festzustellen: Allein schon die Ergebnisse, Mängel und Erkenntnisse aus dem Afghanistan-Einsatz sprechen eine deutliche Sprache.

Es ist grundsätzlich nicht sonderlich schwierig ein Fähigkeitscontrolling zu implementieren. Dabei stellen jedoch sich zunächst beispielsweise folgende Fragen:

•In welcher Detailtiefe soll das  Fähigkeitscontrolling erfolgen – auf Ebene von Kommandostrukturen oder bis hinunter auf jede Dienststelle, Einheit, Gruppe und Trupp?
•MatSTAN, PersSTAN und damit verbundenem Grad SOLL / IST-Vergleich, Grad des Ausbildungsstands des Personals (mil / ziv), tatsächliche zeitliche Verfügbarkeit des Personals?
•Grad der Ersatzfähigkeit durch beorderte Reservisten?
•Grad der technischen Ausfälle / Mängel an Material und daraus resultierender partieller Einsatzbereitschaft oder Nicht-Einsatzbereitschaft betroffener Truppenteile?
•Grad Abhängigkeiten („critical path“) bei Ausfall (Personal / Material) für den Einsatz anderer Truppenteile?
•Aktualitätsgrad des Fähigkeitscontrolling: Monatlich, wöchentlich oder täglich?
•Rückstand unerledigter Aufgaben zur Fähigkeitserreichung – einschließlich Rückstandsdauer?
Diese kurze Aufzählung ließe sich nahezu beliebig erweitern und hängt primär ausschließlich von den Vorgaben des Verteidigungsministers ab. Dabei sollte ein solches zukünftiges Fähigkeitscontrolling so organisiert sein, dass sowohl ein tagesaktueller „Gesamtfähigkeitsstatus“ der Bundeswehr auf einer einzigen DIN-A4-Seite dargestellt werden kann („Lageverdichtung“), jedoch im Bedarfsfall bis runter auf einzelne Truppenteile das Erkennen der jeweiligen Fähigkeitslage möglich ist – und bei Bedarf auch revisionsfähig dokumentiert werden kann. Seitenlange Berichte sollten allenfalls als Ergänzungsinformation verfügbar gemacht werden. Je nach möglicherweise „kritischer“ Fähigkeit sollte individuell eine Art „alert function“ berücksichtigt werden können, um einen bestimmten, zu definierenden Teilnehmerkreis weitgehend automatisiert informieren zu können.

Die weitere Frage stellt sich: Soll das Fähigkeitscontrolling erst schrittweise eingeführt werden bei Einnahme der jeweiligen Neustruktur des betroffenen Bereiches oder Truppenteils in dem jetzt anstehenden Neustrukturierungsprozess oder soll damit parallel begonnen werden?

Eines dürfte zu Guttenberg auf jeden Fall klar sein: So manch ein militärischer Führer in den Untergliederungen wird diese Transparenz durch Fähigkeitscontrolling nicht unbedingt mögen und Widerstand versuchen aufzubauen: Wehret den Anfängen!

Neue „Männer“ braucht das Land

Das Kabinett hat beschlossen, dass die Wehrpflicht ab dem 1. Juli 2011 ausgesetzt und die Truppenstärke – also Soldatinnen und Soldaten – künftig 185.000 sein wird. Eine Aussage, auf wie viele zivile Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Bundeswehr künftig reduziert wird, wird von der Bundesregierung nicht kommuniziert. Wie aus für gewöhnlich gut unterrichteten Kreisen jedoch zu hören ist, findet eine erhebliche Lobbyarbeit hinter der Bühne statt, um die Anzahl der zivilen Beschäftigten so wenig wie möglich zu reduzieren. Hilft dies einer zukünftigen, modernen, fähigkeitsorientierten Bundeswehr? Diese Frage wird noch zu beantworten sein.

Da zukünftig nur noch „Freiwillig Dienstleistende“ (FWDL) in einer Stärke von jährlich 15.000 Soldatinnen und/oder Soldaten neu rekrutiert werden sollen, stellt nach Medienmeldungen das BMVg einen mittleren dreistelligen Millionenbetrag zur Attraktivitätssteigerung zur Verfügung. Wie die diversen Attraktivitätssteigerungen im Einzelnen aussehen werden, ist noch offen. Wenn man zum Beispiel die US-Streitkräfte als Anhalt heranzieht, wo Prämienzahlungen je nach Qualifikation, Kenntnisse und Fähigkeiten zwischen 1.000 US-Dollar und 40.000 US-Dollar erfolgen, wo es monatliche Gehaltszulagen gibt, wo eine Vielzahl von Studien- und Weiterbildungsmöglichkeiten (Bachelor- und Masterstudiengänge) auch für relativ kurze Verpflichtungen – auch für Reservisten – angeboten werden, dann steht die Bundeswehr auch hier vor echten Herausforderungen. Es müssen ja nicht unbedingt Gehaltszahlungen von jährlich 80.000 bis 100.000 US-Dollar sein, die in Spitzenfällen für Sprachspezialisten in Einsatzländern gezahlt werden – bisher jedoch nur von „privaten“ Dienstleistern.

Der Reservist mit zeitlich begrenzten Einsatzauftrag

Im Bericht des Generalinspekteurs der Bundeswehr, General Volker Wieker, zum Prüfauftrag aus der Kabinettsklausur vom 7. Juni 2010 wird herausgestellt, dass Reservisten in bestimmten Aufgaben zukünftig eine größere Bedeutung erlangen werden. Was diese Aufgaben tatsächlich sein werden und mit welchen Qualifikationen diese Aufgaben verbunden sind, wird sich in der Ausplanung der Fähigkeiten und der Struktur der neuen Bundeswehr in den kommenden Monaten noch konkretisieren müssen.

In der Empfehlung der Albright-Kommission „NATO 2020: Assured Security; Dynamic Engagement“ – „Analysis And Recommendations Of The Group Of Experts On A New Strategic Concept For NATO„ vom 17. Mai 2010 an NATO-Generalsekretär Anders Fogh-Rasmussen wird unter anderem deutlich herausgestellt, dass die NATO ihre Partnerstaaten nach geeigneten Zivilisten / Reservisten abfragen soll, die auch kurzfristig für NATO-Aufgaben zur Verfügung stehen. Defizite bei der aktiven Truppe und nicht ausreichende Kräfte sind der Hintergrund dafür.

Diese Abfrage ist bisher von der Bundeswehr gegenüber ihren Reservisten nicht umgesetzt worden. Hat auch hier die von Verteidigungsminister zu Guttenberg mehrfach bemängelte Verantwortungsdiffussion auf Führungsebene wieder zugeschlagen? Einzig und allein hat sich bisher in den deutschen Medien Roderich Kiesewetter, MdB, Oberst a.D., ausgebildeter Generalstabsoffizier und Stellvertreter des Präsidenten im Verband der Reservisten der Deutschen Bundeswehr e.V. (VdRBw) und zuständig für die strategische Ausrichtung des Verbandes geäußert, dass auch flexible und attraktive Wiedereinstellungsmöglichkeiten angeboten werden sollten, um die für die Streitkräfte notwendigen Qualifikationen bei der im „demografischen Tsunami“ zu erwartenden Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt und im Wettbewerb um die besten Köpfe zu gewinnen. Wie ein Quereinstieg – auch für eine zeitlich begrenzte Tätigkeit für zwei bis sechs Jahre – ohne grundsätzliche Altersbegrenzung funktionieren kann, wird bei einigen NATO-Partnern schon längst vorexerziert. Deutschland muß also nicht das Rad neu erfinden.

Kiesewetter, zugleich abrüstungspolitischer Sprecher der Unionsfraktion, hat sowohl durch seinen Draht zum Verteidigungsminister als auch durch seine Funktion im VdRBw die Chance und Herausforderung zugleich Fehler der Vergangenheit zu eliminieren und Reservisten als wertvolles Potential für außen- und sicherheitspolitische Aufgabenstellungen entsprechend zu positionieren, ganz nach dem landauf – landab mittlerweile von vielen Politikern gepredigten „Tu was für Dein Land!“ Dass dies wie jegliche Art von Außen- und Sicherheitspolitik nicht zum Nulltarif erfolgen kann, dürften mittlerweile auch jedem politischen Hinterbänkler bewusst sein.

Der aktuelle Change-Prozess der Bundeswehr hat soeben erst begonnen – sowohl für die aktive Truppe als auch für die Reserve. Er wird voraussichtlich fünf bis acht Jahre in Anspruch nehmen. Für die Neuausrichtung der Bundeswehr wird es in einigen Bereichen ein völliges Umdenken geben müssen. Antiquierte Vorstellungen, Gesetze, Verordnungen und Ablaufprozesse werden neu überdacht und den heutigen Anforderungen moderner Außen- und Sicherheitspolitik flexibel angepasst werden müssen.

Die Qualität der Vorbereitung, die Qualität in der Begleitung des Change-Prozesses und die Umsetzung ist in wesentlichen Teilen davon abhängig wie die Qualität und die Expertise des damit beauftragten Personenkreises ist. Die Vorgabe an die Qualität verantwortet letztendlich immer die gleiche Person: Der IBUK – der Inhaber Befehls- und Kommandogewalt, also der Verteidigungsminister. Und wenn der Minister zu Recht bemängelt, es fehlen ihm innerhalb der Bundeswehr gute Manager, dann kann er Kraft Amtes anweisen, geeignete Manager suchen zu lassen. So einfach ist das. Er muss es nur tun. Die anstehende Aufgabenfülle in dem begonnen Change-Prozess der Bundeswehr ist immens – vermutlich so groß wie nie zuvor.

*Ralf R. Zielonka, Jahrgang 1957, ist freiberuflicher Berater für Strategie, Projektmanagement, Organisation und Business Development. Nach dem Studium der Chemie war er viele Jahre unter anderem für IT-Firmen auch international tätig. Seine sicherheitspolitischen Schwerpunkte sind aktuelle Fragestellungen zu den Themen Verteidigung, Homeland Security, internationale Sicherheit, Geo-Strategien sowie Energie- und Rohstoffversorgung. Er ist Reserveoffizier der Deutschen Bundeswehr und ehrenamtlich stellvertretender Landesvorsitzender Nordrhein-Westfalen im Verband der Reservisten der Deutschen Bundeswehr e.V. (VdRBw), dort verantwortlich für die Bereiche "Förderung Militärischer Fähigkeiten" (FMF) und "Mitgliederbetreuung".

 
Kontakt: http://bit.ly/Zielonka